Detalji predmeta

• Stanje Polovno

Autor: Peter Checkland, Jim Scholes
Povez: broširan
Br. strana: 330
Format: 15x22,5
Soft Systems Methodology in Action `Whether by design, accident or merely synchronicity, Checkland appears to have developed a habit of writing seminal publications near the start of each decade which establish the basis and framework for systems methodology research for that decade.` Hamish Rennie, Journal of the Operational Research Society, 1992 Thirty years ago Peter Checkland set out to test whether the Systems Engineering (SE) approach, highly successful in technical problems, could be used by managers coping with the unfolding complexities of organizational life. The straightforward transfer of SE to the broader situations of management was not possible, but by insisting on a combination of systems thinking strongly linked to real-world practice Checkland and his collaborators developed an alternative approach - Soft Systems Methodology (SSM) - which enables managers of all kinds and at any level to deal with the subtleties and confusions of the situations they face. This work established the now accepted distinction between `hard` systems thinking, in which parts of the world are taken to be `systems` which can be `engineered`, and `soft` systems thinking in which the focus is on making sure the process of inquiry into real-world complexity is itself a system for learning. Systems Thinking, Systems Practice (1981) and Soft Systems Methodology in Action (1990) together with an earlier paper Towards a Systems-based Methodology for Real-World Problem Solving (1972) have long been recognized as classics in the field. Now-Peter Checkland has looked back over the three decades of SSM development, brought the account of it up to date, and reflected on the whole evolutionary process which has produced a mature SSM. SSM: A 30-Year Retrospective, here included with Soft Systems Methodology in Action closes a chapter on what is undoubtedly the most significant single research programme on the use of systems ideas in problem solving. Now retired from full-time university work, Peter Checkland continues his research as a Leverhulme Emeritus Fellow. metodologija mekih sistema


Title: Metodologija mekih sistema (Soft Systems Methodology) Mirjana Maljkovic 306/2006


1
Metodologija mekih sistema(Soft Systems
Methodology)Mirjana Maljkovic 306/2006
2
Istorija
Peter Checkland tvorac SSM
SSM je osnovana 1960-tih na Lancaster
Univerzitetu
nastala je iz pokušaja da se principi tvrdog
sistemskog inženjerstva primene na poslovne
probleme (sisteme ljudske aktivnosti)

3
Uporedivanje
Hard system thinking
jasno formulisan problem
top down dekompozicija sistema u podsisteme
jednostavan cilj koji može biti postignut i
merljiv, cilj je simuliran
akcenat na pitanju KAKO
problem
Soft system thinking
nejasni problemi
celina je veca nego zbir njenih delova
organizacije su otvoreni sistemi
složeni ciljevi
razumevanje cilja se postiže kroz diskusiju sa
ucesnicima u sistemu
akcenat na pitanjima KAKO i ŠTA
problematicna situacija

4
Analogija
Wilson je dao analogiju. Razmatrao je dva
primera problema. Prvi je ravna spoljašnja guma.
Tu je rešenje jasno. Drugi problem je Šta bi
valda UK trebala da uradi povodom Severne Irske
( ili Šta bi UN trebale da urade povodom
Srednjeg Istoka). Rešenje ovog problema nije
jasno, i bilo bi teško pronaci rešenje koje bi
zadovoljilo sve koji ucestvuju. Wilson
preporucuje da se tvrde metodologije ne koriste
za organizacijske problematicne situacije. Nije
samo pitanje tehnika i alata, vec i kuture,
shvatanja i jezika.

5
Sedam faza SSM
Prouciti situaciju koja se smatra problematicnom
Izraziti problem situacije
Formulisati glavne definicije važnih sistema
korisnih aktivnosti
Izgraditi konceptualne modele od sistema
imenovanih u glavnim definicijama
Uporedivanje modela sa realnim situacijama
Definisati poželjnih promena koje su i moguce i
izvidljive
Preduzeti akcije da se poboljša situacija
problema


6
Diagrammatic Representation of the Soft Systems
Methodology
7
Faze
Faze koje su iznad isprekidane linije su
stvarne aktivnosti koje ukljucuju ljude u
problematicnu situaciju, dok su faze koje su
ispod isprekidane linije aktivnosti koje se
odnose na razmišnjanje o problematicnoj
situaciji.
Checklend je argumentovao da je ovo logicki niz
koji se koristi za opis svrhe (ciljeva), ali je
moguce poceti projekat i sa neke druge tacke,
koja nije tacka 1. Analiticari ce najverovatnije
da rade na više faza istiovremeno, i vracanje i
iteracija su neophodni. Takode, sve ovo bi
trebalo da se uzme kao radni okvir pre nego kao
detaljan skup propisa koji se moraju pratiti

8
Faze
Faze 1 i 2 se odnose na istraživanje
problematicne situacije. Ovaj nestruktuirani
pogled pruža neke osnovne informacije iz pogleda
pojedinaca koji su ukljuceni.
Upotreba CATWOE kriterijuma daje struktuiranost u
izražavanju problematicne situacije i u fazi 3
analiticar izdvaja one poglede za koje smatraja
da omogucavaju uocavanje problematicne situacije.
Faza 4 se odnosi na izgradnju modela sistema,
odnosno, šta bi sistemski analiticar mogao da
uradi ( u poredenju šta sistem jeste glavna
definicija). Mora postojati jedan konceptualni
model za svaku glavnu definiciju.
Faza 5 uporeduje konceptualne modele iz faze 4 i
glavne definicije formulisane u fazi 2. Ovaj
proces uporedivanja vodi ka skupu preporucljivih
promena
Faza 6 analizira ove preporuke u pogledu šta je
moguce i poželjno.
Faza 7, završna faza, preporucuje akcije koje bi
unapredile problematicnu situaciju, prateci
preporuke iz faze 5.

9
Faza 1. Problematicna situacija nestruktuirana
saznavanje o problematicnoj situaciji od što je
moguce više ljudi koji ucestvuju u toj situaciji
razliciti pogledi na situaciju (vlasnika
problema, klijenta, ucesnika...)
analiticar posmatra strukturu problematicne
situaciju u pogledu fizickog nivoa, izveštaj
strukture, formalne i neformalne komunikacijske
obrazce

10
Faza 2 Problematicna situacija -
izražavanje
formalan nacin izražavanja predstave o
problematicnoj situaciji stecenoj u fazi 1 pomocu
bogate slike dijagrama situacije
bogata slika služi za diskusiju izmedu vlasnika
problema i onog ko ga rešava i za bolje svatanje
problemticne situacije
u bogatoj slici se koristi terminologija
okruženja
prikazuje ljude koji su ukljuceni, oblasti
problema, kontrolna tela i izvore konflikta
bogata slika pomaže u identifikovanju problema,
ne u procesu preporuke rešenja

11
Faza 3 Glavne definicije sistema od važnosti
onaj ko rešava problem zamišlja i imenuje važne
sisteme. Pod važnim se misli na nacin na koji se
gleda problem koji omogucuje korisno uocavanje,
npr.
Problem konflikti izmedu dva odeljenja
Važni sistemi sistem za redefinisanje
odeljenskih granica
u ovoj fazi vlasnik sistema i onaj ko ga rešava
odlucuju koji pogled da primene, kako da opišu
njihov sistem od važnosti

12
Faza 3 Glavne definicije sistema od važnosti
Glavna definicija je vrsta hipoteze o sistemu od
važnosti i njegovim poboljšanjima koja bi mogla
da pomognu u problematicnoj situaciji
Glavna definicija je precizan, cvrsto
konstuisan opis sistema ljudske aktivnosti koji
izlaže šta je sistem , (Checkland, 1981).

13
Faza 3 Glavne definicije sistema od važnosti
Postoji šest elemenata koje cine dobro definisanu
glavnu definiciju. Oni su objedinjeni u akronimu
CATWOE
Customer Svako ko ima koristi od sistema se
smatra korisnikom sistema, cak i onaj kome sistem
šteti smatra se njegovim korisnikom
Actor Ucesnik koji transformiše ulaze u izlaze
i izvodi aktivnosti definisane u sistemu
Transformation konverzija ulaza u izlaze
Weltanschauung Nemacki izraz za pogled na svet.
Ovaj pogled daje procesu transformacije znacenje
Owner vlasnik koji ima moc da pokrene ili ugasi
sistem
Environmental constraints Ovo su spoljašnji
elementi koji se moraju uzeti u obzir. Ova
ogranicenja ukljucuju organizacijske politike kao
i legalne i eticke
Koristeci CATWOE listu tehnika, glavna definicija
je kreirana.

14
Faza 4 Gradenje konceptualnih modela
konceptualni model je dijagram aktivnosti koji
pokazuje šta ce sistem, koji je definisan glavnom
definicijom, raditi
konceptualni model se može ponovo koristiti kao
centralna tacka diskusije tako da ucesnici mogu
da povežu model sa situacijom iz stvarnog sveta,
analiticari takode moraju da uporede konceptualni
model sa opštim modelom bilo kog sistema ljudske
aktivnosti

15
Faza 4 Gradenje konceptualnih modela
obicno se konceptualni model pravi za svaku
glavnu definiciju, i sastavljanje nekoliko
glavnih definicija i konceptualnih modela postaje
iterativni proces diskusije i modifikacije ka
usaglašavanju glavne definicije i konceptualnog
modela
saglasnost nikad nije lako postici jer proces
koji je opisan podrazumeva navodenje rezlicitih
ideologija i konflikata, tako da konacna verzija
predstavlja razumevanje problematicne situacije

16
Faza 4 Gradenje konceptualnih modela
Postoji opasnost da ova konacna verzija
predstavlja konzervativne kompromise
U SSM, ideološki konflikt je centralni deo
problematicne situacije, i mora biti
reprezentovan. Pristup treba da reprezentuje
holisticki pogled koji se odnosi na složen
problem, ne pojednostavljen pogled koji
predstavlja politicki kompromis

17
Faza 5 Uporedivanje konceptualnih modela sa
realnošcu
uporeduje se problematicna situacija analizirana
u fazi 2 kroz bogatu sliku sa konceptualnim
modelima kreiranim u fazi 4
takode se uporeduju i pogledi, s obzirom da su
ovo pogledi na sistem ljudske aktivnosti, koje su
ljudi izgradili, možda se nece uporedivati iste
stvari
diskusija o mogucim promenama treba da vodi ka
skupu preporucljivih i izvodljivih promena sa
ciljem da pomogne problematicnoj situaciji

18
Faza 6 Odredivanje (utvrdivanje) izvodljivih i
poželjnih promena
faza 6 se odnosi na analizu predloženih promena u
fazi 5 kako bi se sacinili predlozi promena koji
se smatraju i izvodljivim i poželjnim

19
Faza 7 Akcije kako bi se poboljšala
problematicna situacija
završna faza se odnosi na preporuku akcija koje
bi pomogle problematicnoj situaciji

20
Napomena